人才是酒店集團(tuán)化的實(shí)施者，也是酒店為重要的資產(chǎn)。集團(tuán)化意味著擁有更多的酒店，需要更多的職業(yè)經(jīng)理人，需要更多的員工。

　　先談高層管理者。我們更習(xí)慣于“即插即用”的人才，而不是去培養(yǎng)內(nèi)部人才，因?yàn)閮?nèi)部人才要輪崗，要培訓(xùn)，需要太多的時(shí)間與金錢。而挖墻腳則只需要一次性支出，而且有更多的選項(xiàng)可以選擇。事實(shí)上，挖來的人才的信息是否真實(shí)是一方面，即使人才信息真實(shí)、過去的經(jīng)驗(yàn)是否可以套用到新的連鎖酒店是另一方面。除此之外還有一個(gè)為時(shí)不短的熟悉過程。熟悉完畢，新來的人才肯定要結(jié)合新情況和舊經(jīng)驗(yàn)對原有的管理體系進(jìn)行改造，勢必影響經(jīng)營的持續(xù)性。當(dāng)然，酒店集團(tuán)化需要引進(jìn)本土國際化人才，這是很必要的。因?yàn)樽鲞^單體酒店的管理者并不了解集團(tuán)運(yùn)營的模式，而我酒水店業(yè)集團(tuán)化本身程度就比較低，因此需要引進(jìn)在國際酒店集團(tuán)的管理層工作過的人才，再加上其對我國國情的認(rèn)知，才能逐步走出一條既有國際化特色又兼顧國情的酒店加盟集團(tuán)化道路。

　　再談中層管理者。一旦實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化，對中層管理者的需求將是級數(shù)倍增，因此要集團(tuán)化，先要儲備人才。人才是靠發(fā)現(xiàn)的，靠培養(yǎng)的。從存量上看，要對現(xiàn)有的中層管理者進(jìn)行再教育和再學(xué)習(xí)，以新理念梳理舊經(jīng)驗(yàn)，以新知識建立新思維，使得中層管理者適應(yīng)集團(tuán)化運(yùn)營。再看增量，現(xiàn)階段的情況是酒店專業(yè)的學(xué)生出來后只是“半成品”，需要經(jīng)過實(shí)際工作的打磨才能成玉，因此這就需要有內(nèi)部實(shí)訓(xùn)的基地。據(jù)說凱賓斯基在上海有一家酒店，專門為了內(nèi)部儲備人才的實(shí)訓(xùn)，對外掛牌價(jià)不高，集團(tuán)為了培訓(xùn)人才是愿意支付成本的。沒有培育，只有招聘，那么整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的企業(yè)文化，缺乏凝聚力。

　　后談基層管理者，要充分發(fā)揮“人口藍(lán)利”的效應(yīng)。同樣是餐飲服務(wù)人員，的員工在學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗(yàn)等方面甚至略低于平均水平，但是其服務(wù)的意識和能力卻創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。這就是所謂的“人口藍(lán)利”，那就是不要把基層員工當(dāng)成木頭用，而是要當(dāng)成人才用。當(dāng)然，還有一點(diǎn)就是薪酬與企業(yè)文化。20%以內(nèi)的薪酬差異可以由企業(yè)文化來彌補(bǔ)，如果超出20%再好的企業(yè)文化也留不住人。敢于花錢提升員工待遇滿足其生存需求，敢于提供晉升機(jī)會滿足其發(fā)展需求，才能充分調(diào)動員工的服務(wù)熱情和創(chuàng)造力。

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